Есть и более важный аспект во всем этом. Нужно оценить свои возможности и то, что вы хотите сделать, и решить, кто будет заниматься получением промежуточных результатов, при достижении которых вы в конечном счете добьетесь своих целей.
«Проблемные резюме», «тихие» и «кричащие таланты»
Все три термина, перечисленные в заголовке, придумал Джордж Андерс, который описал их значение в своей книге «Редкая находка». Они относятся к тем типам талантов, которые должны отыскивать кадровики, хотя на практике они это делают редко. «Проблемное резюме» – это претендент на работу, который готов рисковать, и поэтому в жизни он выбирает менее проторенные дороги. Его, может быть, в свое время выгнали из университета или он часто менял места работ. Может быть, год или два он жил в каком-нибудь далеком месте. Однако для понимающего рекрутера такие резюме говорят намного больше о кандидате и его характере, чем тысячи, казалось бы, более впечатляющих документов, подаваемых другими претендентами. Компании, выделяющие время на то, чтобы разобраться с такими необычными кандидатами, как правило, уже сами определились с тем, какие навыки у людей можно формировать и какие черты характера часто приводят к долгосрочному успеху. Претендент, может быть, никогда в своей жизни не создал электронной таблицы и не пользовался при создании презентации PowerPoint, но если он может продемонстрировать отличную трудовую этику, ум и настойчивость, то его шансы на получение места могут быть намного выше, чем у другого кандидата, обладающего стандартными навыками работы в офисе. Командование американских сил особого назначения подвергает людей, желающих в них вступить, очень тяжелым испытаниям. Однако при этом они стараются выявить в первую очередь не тех, кто в данный момент лучше всех подходит или самых сильных физически людей. Им нужны умные и настойчивые кандидаты, умеющие решать возникающие проблемы и быстро восстанавливаться после неудач. Физическую форму можно улучшить, а вот настойчивость после достижения определенного возраста уже не сформируешь.
«Тихие таланты» обычно исключаются из поисков основных каналов рекрутинга. Когда Facebook только начинала свою деятельность, ей очень требовались программисты. Но поскольку она была начинающей компанией, не могла платить так же много, как Microsoft или Google. Поэтому им пришлось искать нужные таланты за пределами Кремниевой долины. В 2006 г. они использовали собственный сайт, на котором размещали головоломки по программированию и приглашали всех желающих принять участие в их решении.
«Тихие таланты» обычно исключаются из поисков основных каналов рекрутинга.
«Мы разработали свою теорию, согласно которой в мире есть блестящие специалисты, которые пока не нашли дорогу в Кремниевую долину, – рассказал инженер Йишан Вонг, которому в компании тогда поручили подобрать подходящие для проверки головоломки. – Эти люди могли трудиться на самых обычных видах технических работ. Нам нужен был способ, позволяющий их выявить»[28]. Через несколько месяцев в Facebook появилось множество «гениев из ниоткуда», представителей групп программистов со всего мира, которые справились с вызовом, брошенным им компанией, в виде головоломок по программированию. К 2011 г. процесс на основе головоломок помог Facebook взять на работу 118 инженеров, почти 20 % от общего числа их программистов.
К числу «кричащих талантов» относятся те представители, чьи способности никто не оспаривает, но чьи амбиции и потенциал по созданию напряженности в коллективе и проявлению своих капризов безграничны. Этим людям нужно постоянно напоминать, что одного таланта недостаточно, особенно если они неуправляемы и если коллегам трудно с ними сотрудничать. Этим людям надо ставить все более трудные задачи, а не нянчиться с ними и потакать их капризам. Им нравится, когда их мастерство направляется на решение самых трудных проблем и оказывается нужным в самых сложных ситуациях. Конечно, высока вероятность, что в трудных условиях они могут «выдохнуться», но в равной степени вероятно и то, что они могут добиться огромного успеха. Менеджерам не следует отказываться от приглашения таких талантов. Конечно, потребуется найти способ, который позволит им «обуздать» людей с гонором, чтобы они не вносили разлад в деятельность организации, а затем предоставить им нужную свободу действий и постоянно ставить их в условия вызова, с которым им надо справиться. Менеджеры должны в первую очередь исходить из того, какую пользу может принести такой талант, а не из того, какие трудности может вызвать его приглашение.
Пример из практики
Рид Хастингс, основавший компанию Netflix, специализирующуюся на онлайновом прокате фильмов, для описания политики найма в своей фирме применяет термин «плотность талантов». За этим выражением стоит идея, что к числу самых лучших специалистов относятся те, кто не просто немного опережают всех остальных, а превосходят их не менее чем в пять раз. Поэтому, если при найме вам удается выявить лучших и пригласить их к себе на работу, вы не просто обойдете конкурентов, а оставите их далеко позади. Хастингс уверен, что, нанимая меньше, но более талантливых людей, он сможет избежать пугающего его разрастания компании. Меньше людей означает меньше офисной рутины и меньше бюрократии. Меньше людей приводит к меньшему числу получаемых внутренних электронных писем, которые отвлекают от работы. Но в то же время это означает и более высокие ожидания, связанные с теми, кого взяли на работу. От них ожидают, что они будут трудиться за трех-четырех обычных смертных.
В ответ они получат сверхвысокое вознаграждение и неограниченный по времени отпуск. Рекрутерам Netflix говорят, что если нужно привлечь талантливого человека, вопрос денег не должен быть критичным. Идея такого подхода заключается в том, что ответственные сотрудники делают все, что им поручают, и не пользуются преимуществами, обеспечиваемыми компанией. В обмен за отличную оплату и неограниченную свободу от них ожидают создания нечто грандиозного. Размер оплаты здесь никак не связан с результатами деятельности или набором предоставляемых бонусов. Сотрудники сами могут решать, хотят они получать вознаграждение наличными или в виде акций компании, и нет никаких особых обязательных режимов, связанных с их правом покупать акции. В Netflix не верят в пользу насильственной привязки сотрудников к компании с помощью права покупать акции. Здесь наоборот считают, что открытая, свободная культура привлекает к ним (а затем помогает удерживать) лучших и самых инновационно настроенных специалистов.
Влияние стереотипов и харизмы
Наиболее распространенной проблемой, возникающей при найме, являются стереотипы. В тот момент, когда человек входит в офис, его сразу начинают оценивать, и это происходит еще до того, как он сделает первые шаги или получит возможность обсудить содержание своего резюме. Менеджеры часто нанимают людей, которые выглядят и ведут себя во многом так же, как они сами, из-за чего в процессе отбора могут не обратить должного внимания на людей другого типа, которые могли бы оказаться для организации очень полезными.
Такая предубежденность проявляется в бизнесе на всех уровнях. Например, генеральные директоры ростом обычно немного выше среднего. Анализ главных исполнительных директоров американских компаний из списка Fortune 500, проведенный писателем Малькольмом Глэдуэллом, показал, что у около 30 % из них рост составляет 188 см и выше, хотя в общей выборке всех взрослых мужчин такой рост имеют всего 3,9 % респондентов[29]. Из десятков миллионов американских мужчин с ростом 168 см и ниже в число лучших генеральных директоров попали лишь десять человек, что позволяет предположить, что человеку невысокого роста очень трудно и даже труднее, чем в прошлом, пробиться в ряды топ-менеджеров американского бизнеса. Это же верно и в отношении женщин и мужчин-афроамериканцев.
Возникает ощущение, что у нас у всех уже сложилось мнение о том, как должен выглядеть генеральный директор, и поэтому те, кто соответствует такому образу: высокие, уверенные в себе белые мужчины, продвигаются быстрее других по карьерной лестнице, часто переходя с одной корпоративной ступеньки на другую. Результаты нескольких исследований показали, что более высокие мужчины зарабатывают в целом больше, чем их менее рослые коллеги – по несколько сотен фунтов стерлингов на каждый дюйм (около 2,5 см). После проведения такого исследования в Австралии был сделан вывод, что в показателях зарплаты дополнительные два дюйма (примерно 5 см) роста эквивалентны году трудового опыта[30]. Если учесть влияние этого фактора в течение всей жизни, оказывается, что более высокие менеджеры в среднем получают на сотни тысяч фунтов стерлингов больше, чем низкорослые руководители при одинаковых в целом результатах работы.
